Загородный клуб IBM в Эндвелле, штат Нью-Йорк, был когда-то средоточием корпоративной культуры. Работники, приезжавшие сюда, могли сыграть в боулинг и в гольф на 18-луночном поле, купаться в бассейнах, обедать и ужинать в ресторане. Это был особый центр, вознаграждавший за верность и профессиональную работу. Сегодня всё это заброшено. Вбассейнах нет воды, здания полуразрушены и обшарпаны. Внутри и вокруг не видно ни одной живой души. Так в чём же причина? Как могло такое вообще случиться?
В течение долгих семидесяти лет IBM считалась образцовым работодателем. Трудоустройство в компанию было гарантией безбедного существования до самой смерти. Но затем что-то поменялось. В 1993 году компания уволила 60000 своих работников, и это стало самым крупным сокращением в американской истории.
International Business Maсhines (IBM) по прозвищу "Голубой гигант" была основана в 1911 году. Она производила и продавала нехитрые автоматические машины, вроде табуляторов для перфокарт. К середине 20 века IBM изменила бизнес-модель и стала ведущим поставщиком мейнфреймов. В это время на пост директора компании пришёл Том Уотсон. В 1962 году он сформулировал три основных принципа IBM: поддержка клиентов, высокое количество, уважение к личности. Перу Уотсона принадлежит книга "Бизнес и его убеждения", в которой он подробно описал своё видение концепции всестороннего внимания к интересам работника.
В течение семидесяти лет в IBM не было ни одного сокращения. "Голубой гигант" держался и преуспевал в условиях жесткой конкуренции, рыночной турбулентности и технологической гонки, сохраняя при этом внутрикорпоративную культуру, которой можно было только позавидовать. Но этот принцип был, по большому счёту, всего лишь привилегией, необязательным излишеством. После Второй мировой войны экономика технологически развитых стран бурно росла, и американские корпорации становились всё сильнее. Крупные компании, вроде IBM, получили возможность "ценить" своих работников, и некоторые из них воспользовались ею.
Однако семидесятые принесли с собой новые потрясения - войну во Вьетнаме, нефтяной кризис, усиление инфляции. Экономика обрушилась и погребла под собой очень многих гигантов рынка. IBM крепко держалась за свои традиции, но она тоже теряла доходы и усыхала в статусе. Появились новые, более предприимчивые и по-новому мыслящие конкуренты, которые лишь усугубили ситуацию. В восьмидесятых "Голубой гигант" пытался защитить свои мейнфреймы от быстро развивавшихся персональных компьютеров, но это, как понятно, не сработало.
Компания долгие годы прислушивалась лишь к двум коллективным голосам - потребителей и своих работников. Однако теперь пришлось иметь дело с третьим – голосом акционеров. А они были крайне недовольны. В 1993 году IBM, в которой работало около 300 тысяч человек, показала убыток, равный восьми миллиардам долларов. На тот момент это был исторический рекорд для американских корпораций. Стало очевидно, что надо предпринимать нечто кардинальное. Впервые за свою 82-летнюю историю компания наняла директора на стороне. Им стал Луис Герстнер, занимавший до этого высокий пост в American Express.
Ему предстояло выполнить работу, сравнимую по сложности с той, что поручили Гераклу в известной древнегреческой легенде. Сократить расходы на миллиарды долларов, удержав при этом IBM на плаву. Поэтому он пошёл на немыслимый, казалось бы, шаг - сократил 60000 работников компании. Это рекорд, не побитый по сей день. Решение было трудным, пришлось, как говорится, резать по живому, но в результате IBM выяснила для себя, что отказ от политики пожизненного обеспечения своих работников может подарить жизнь ей самой. С 1993 года по 2002-ой, когда Герстнер покинул "Голубого гиганта", рыночная капитализация компании выросла с 29 до 168 миллиардов долларов. Этот человек считается спасителем IBM.
Увольнение десятков тысяч работников обозначило новую эру в жизни корпорации. В прошлом она отдавала приоритет именно их интересам, но сейчас ей приходится адаптироваться к требованиям глобального рынка, где конкуренция невероятно остра. Этот рынок не может позволить себе ту степень обеспеченности работой, которой когда-то славилась IBM. Здесь нет места для загородных клубов с их бассейнами, ресторанами и полями для гольфа.
